国际化扩张模式的比较分析-基于海尔、华为和联想的国际化比较
国际化扩张模式的比较分析-基于海尔、华为和联想的国际化比较
随着中国经济的不断发展,越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。在改革开放后成立、在竞争性行业中经过了数十年快速增长、目前已经在国内市场具有竞争优势并在国际市场具有一定地位的本土制造企业，其典型代表是海尔、华为和联想3家企业。这3家企业在相对竞争性环境下进行了长期的较快增长并有效地提升了竞争能力（成立20年以上，连续10年以上年均30%以上的销售额增长率，并占有行业前三位的市场份额），它们代表了中国本土制造企业战略发展的基本经验，是中国本土新兴制造企业战略研究的首选对象。本案例希望通过对海尔、华为和联想这三家标杆企业国际化扩张模式的分析，对我国本土企业尤其是竞争性行业中的制造类企业有所启示。
关于中国企业跨国经营的发展模式，大致可以划分为两种模式：一种是以内涵式拓展的渐进扩张模式，另外一种是以海外并购为主的迅速扩张模式。渐进扩张模式即依次经历不规律地间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构；迅速扩张模式则不完全按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，而是依据自身条件的许可，直接通过对外直接投资进入国际市场，开展跨国经营。海尔和华为是前者的典型代表，而联想则是后者的忠实信徒。
渐进扩张模式的典型代表 ——海尔与华为：“海外销售，海外建厂”
从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为焦点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打造自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。
华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。
华为海外扩张的第一阶段是“走出去”。1998年，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐形成。
海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一的竞争态势。
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
与海尔和华为不同，联想采取了跨越式的海外扩张战略。联想的国际化并没有像海尔和华为一样，按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，从简单易行、投资要求最少的出口方式逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，而是直接通过并购IBM PC业务的方式进入国际市场，开展跨国经营，力争“一步到位”。
联想实施国际化的背景在于2001-2004年杨元庆实施的“多元化战略”的最终失败。杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。但是与海尔和华为相比，联想当时刚刚在多元化战略上受挫，急于寻求新的业绩亮点，扳回经营不利的局面，没有条件也没有耐心去循序渐进得实施渐进国际化经营。
从2003年开始,联想就一直坚定不移地走国际化道路,开展国际化战略。因为“legend”在海外许多地区已经被注册，作为国际化的前奏，联想首先在2003年宣布全球“换标”，由“legend”换为“Lenovo”。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，联想集团最终以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，这是典型的“蛇吞象”式并购，并购之初联想营业收入仅30亿美元，而当时IBM PC的收入是90亿美元。凭借其2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想一举成为当时的全球第三大PC制造商。
来源：baidu